Адаптация к кризису
Коллектив, состоящий из высоколояльных компании сотрудников – мечта любого руководителя. Верность, преданность организации, эмоциональная привязанность человека к своему месту работы, безоговорочное принятие им существующих корпоративных ценностей – все это в значительной степени влияет на создание здоровой атмосферы в кадровых рядах, а, следовательно, позволяет шефу и собственникам организации с большей вероятностью рассчитывать на стабильность показателей бизнеса, которым они управляют.
Реалии нынешнего бизнеса на территории постсоветского пространства таковы, что ставить на лояльность сотрудников могут позволить себе лишь единичные компании. Крутые повороты переходного периода, частые кризисы, неудачные начинания неопытных предпринимателей привели к тому, что два года работы на одном месте считается у нас уже вполне приличным сроком. В США этот показатель несколько выше, в Европе – выше в 2-3 раза. Ну а в Японии вообще не принято менять работодателей – там величина заработка напрямую зависит от того, как долго специалист работает в данной компании.
Конечно, существует трудовая деятельность, в которой работникам просто суждено быстро выгорать, у них довольно скоро пропадает начальный драйв, утрачивается прежняя настойчивость в достижении задач (зачастую типовых, однообразных), возникает лень, психологическая усталость. Эти тенденции можно легко проследить, например, у промоутеров или менеджеров по продажам сектора FMCG.
Тем не менее, многие виды деятельности, особенно те, где применяются технологии, требующие значительного времени на обучение и профессиональную адаптацию (например, сфера IT), имеют весьма тесную зависимость между продолжительностью работы специалиста и качеством получаемых им результатов. Понятно, почему в таких случаях работодатели почти всегда отказывают тем кандидатам, которые часто меняют работу и предпочитают тех, кто «привык подолгу служить одному хозяину». При этом они далеко не всегда утруждают себя уточнением причин такой преданности, просто заключая, что обратное поведение не характерно, а потому маловероятно для данного специалиста. А зря. — Прежние привычки запросто могут не сработать в будущем…в иных обстоятельствах.
Почему же лояльные специалисты уходят? Где границы их лояльности и пределы терпения, за которыми увольнение неизбежно? Можно ли вернуть такого работника?
Кадровое агентство «Бизнес и Карьера» (Казань) провело опрос-исследование, главной задачей которого было выявить основные факторы, способные с высокой долей вероятности привести к увольнению специалистов, чей предыдущий опыт свидетельствует о том, что они не склонны к частой смене места работы.
Для опроса отбирались респонденты в возрасте от 32 до 48 лет с высшим образованием, которые отработали не менее трех лет у каждого из своих работодателей. Таким образом, всего было отобрано 223 человека.
Итоги опроса получились следующие:
I. У 17 % респондентов инициатором увольнения чаще становилось руководство компании, по собственной инициативе наиболее часто увольнялись 46 % опрошенных, 21 % принимали решение об уходе исключительно сами, уволенных исключительно по желанию работодателей оказалось 9 %, и, наконец, остальные 7 % увольнялись только по двум причинам: ликвидация компании либо обстоятельства, побудившие обе стороны одновременно принять решение об увольнении.
Обратите внимание, 26 % из числа опрошенных увольнялись не по собственной инициативе. Что не мало, учитывая верную службу своим работодателям. Вероятно, профессиональные возможности этих специалистов со временем стали недостаточны, чтобы руководство, отдав должное их преданности, решило оставить их в компании. В результате их заменили на тех, чей профессиональный уровень выше.
II. При определении фактора, способного с большей степенью вероятности, чем остальные спровоцировать увольнение того или иного специалиста, были использованы методы ранжирования и попарного сравнения. Распределение ответов здесь оказалось таким:
- сокращение (урезание) заработной платы более чем на 30 %, упразднение бонусов, премий – 13 %,
- лишение возможности зарабатывать на прежнем уровне вследствие корректировки формул расчета заработка – 9 %,
- отсутствие возможностей для профессионального роста – 12 %,
- отсутствие возможностей для карьерного роста – 5 %,
- систематические задержки выплаты заработной платы на срок более 30 дней – 11 %,
- потеря компанией стабильности на рынке – 8 %,
- сокращение бизнеса – 3 %,
- семейные обстоятельства – 5 %,
- обострение конфликтной обстановки в коллективе – 12 %,
- грубость, унизительное отношение со стороны руководства – 16 %,
- другие причины – 4 %,
- затрудняюсь ответить – 2 %.
Представленные данные свидетельствуют, что материальная сторона вопроса для многих лояльных компании сотрудников не является очевидным преимущественным фактором, удерживающим их на своем рабочем месте. При этом для таких сотрудников также большое значение имеют отношения в коллективе, особенно с руководством, и наличие возможностей для профессионального развития.
III. На вопрос «Готовы ли Вы вернуться к своему прежнему работодателю, если там Вам предложат более интересные условия, чем были ранее?» (вопрос был адресован тем, кто увольнялся, как правило, по собственной инициативе) ответы распределились следующим образом:
- точно нет – 31 %,
- точно да – 6 %,
- скорее да – 10 %,
- скорее нет – 39 %,
- затрудняюсь ответить – 14 %.
Вышеприведенное распределение ответов указывает на то, что, возвращение однажды уволенного лояльного сотрудника на прежнее место работы очень маловероятно.
Эльвира Губайдуллина
Кадровое агентство Казани «Бизнес и Карьера»
Рекомендуем к просмотру
