Адаптация к кризису
Небольшие компании вынуждены платить персоналу больше, чем крупные фирмы. Таким образом руководители малых предприятий стараются обеспечить себя ценными кадрами.
Каково же бывает их удивление, когда сотрудник, привлеченный в компанию прибавкой к зарплате, показывает результаты хуже, чем до ее получения.
Согласно исследованиям рекрутингового агентства «АНКОР», компании с численностью до 100 человек платят сотрудникам на 10 — 60% больше, чем крупные компании-брэнды. Особенно ярко это проявляется на узких рынках, на которых зачастую и пытается обосноваться малый бизнес.
«Мы не можем прийти на биржу труда и получить нужных специалистов», — говорит директор по развитию бизнеса компании «Народный пластик» Константин Бокшитский. Его компания занимается экструзией (метод получения изделий из пластмасс), и специалисты требуемого профиля не самая распространенная на рынке профессия. «Приходится перекупать у конкурентов», — сетует Бокшитский.
Многие бизнесмены признают, что такой подход порождает в душах специалистов излишнюю уверенность в себе, которая плохо сказывается на результатах работы.
Полгода назад главный конструктор компании «Милоран» объявил директору о своем желании уйти. Объясняя причину увольнения, он сослался на усталость от работы. Остаток жизни сотрудник собирался провести дома, в кругу родных и близких. Желание крепкого и еще не старого мужчины показалось директору странным. Прежде чем поставить подпись под приказом об увольнении, Алексей Сибиряков, директор компании «Милоран», решил разобраться в причинах. Многочисленные беседы с главным конструктором не дали никаких результатов. Он настаивал на моральной усталости. А в кулуарах начали судачить о переходе главного конструктора «Милорана» в другую фирму. Сибиряков понимал, что позволить сотруднику уйти — значит предоставить конкурентам преимущество. Директор выяснил, сколько обещают инженеру, и предложил на 8% больше. Этого оказалось достаточно, чтобы побороть «моральную усталость». Главный конструктор остался на работе. «Но сотрудники стали жаловаться на то, что с главным конструктором стало сложнее общаться», — говорит Алексей Сибиряков. Потребовалось почти полгода, чтобы специалист забыл о предложении конкурентов и вернулся к прежнему стилю общения.
«Иногда высокие зарплаты ведут к потере мотивации у персонала, а компании, в которых работают «дорогие» сотрудники, могут переродиться в «болотца», — говорит коммерческий директор компании Comtel Personnel Оксана Калугина.
Вдобавок к этому высокие зарплаты таят в себе и другую опасность. По словам руководителя клиентского отдела компании «Юнити» Кирилла Степаненко, удельный вес зарплат в себестоимости конечного продукта обычно составляет 35 — 40%. Повышение доли окладов до 60% запросто может привести компанию к финансовому краху.
Но зачастую малые предприятия не решаются снижать зарплаты даже тогда, когда этого требует здравый смысл.
В одной московской компании, занимающейся компьютерной техникой, закупщики и продавцы получают до $13 000 в месяц, что в 2 — 3 раза больше, чем среднем по рынку. Однако владелец даже не допускает мысли, что их доходы могут быть урезаны. «Снижение зарплаты равноценно увольнению, а уволить менеджера по продажам — это все равно что отказаться от части клиентов», — с сожалением говорит владелец.
При этом, как признают многие предприниматели, менеджеры, получающие повышенные оклады, вовсе не страдают избытком лояльности. Более того, по наблюдению Константина Бокшитского, текучка среди сотрудников, перекупленных из других компаний, гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.
Очень действенной профилактической мерой в подобных случаях специалисты считают создание особого психологического климата.
«Маленькая компания берет близостью к руководству, уважением к сотрудникам, — считает Алексей Сибиряков. — Это и нужно культивировать».
Как правило, в крупной компании должность среднего менеджера строго формализована, в небольшой же человек, занимающий примерно такую же должность, имеет более широкий круг обязанностей и полномочий. «Поэтому мотивация людей, которые к нам приходят, включает не только уровень зарплат, но и возможности удовлетворения профессиональных амбиций», — считает директор компании Netwell Дмитрий Коваль.
Если же перекупать сотрудника все-таки приходится, то не нужно этого делать, по крайней мере, у прямых конкурентов. Это обычно не приводит ни к чему хорошему. Константин Бокшитский объясняет это тем, что перебежчики избалованы деньгами, а их возможности не соответствуют запросам. «А вот сотрудники, пришедшие из других областей, традиционно работают эффективно, — говорит он. — Я это объясняют тем, что последними движет не любовь к деньгам, а интерес к новому делу».
Привлекая сотрудника более высокой зарплатой, нужно увеличить количество его обязанностей.
Алексей Сибиряков также советует после вынужденного повышения зарплаты заняться поиском нового кандидата на проблемную должность. Найденный человек придется к месту как аргумент в разговоре с сотрудником, когда тот придет в очередной раз требовать повышения зарплаты.
Владимир Моторин
Анатолий Чернов
Рекомендуем к просмотру
